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最近自己一直在客串产品经理的角色，有一些新的感悟想要分享出来。
思维方式的变化
作为一名前端工程师，更多关注的是交互细节如何实现，边界情况如何解决以及如何保证代码质量，更关注如何更好地执行。
产品经理应当以用户为中心，了解实际的用户需求和行为，并将其转化为具体的产品功能。
在这个过程中，需要持续思考用户的痛点、期望和行为模式，以便提供有价值的解决方案。
产品经理需要具备商业思维，了解市场竞争环境和产品的商业机会。他们应该能够将用户需求与公司战略相结合，为产品设定明确的目标，并制定相应的策略。
产品经理需要与多个团队密切合作，包括设计师、开发人员、运营团队等。需要具备良好的沟通和协调能力，才能够有效地与各个团队合作，推动项目的顺利进行。
总的来说，作为一名产品经理，要关注的内容更多，视野会更大。
我也开始意识到，做出产品功能是整个联调中的一小部分。
如果想要真正产生用户价值、获得影响力甚至实现盈利，还需要走很长的路。
持续不断的决策
角色转变对我来说最大的挑战之一是如何应对源源不断的需要决策的事项。
作为前端工程师，我往往只会对需求实现的合理性进行质疑或者提供建议，但最终的决定权并不在自己手上，至多也就是对需要落地的部分按照自己的理解，做一些体验上的微调。
但作为产品经理，需要让自己的产品方案足够经得起挑战，比如：上级主管的挑战、设计师的挑战、工程师的挑战，最后到用户使用时的挑战。
经受挑战的过程，就是在不停地提出问题，面对问题和解决问题的过程，需要不停地做决定。
在自己亲身体验之后，才意识到以前自己的一句轻飘飘的“让产品定吧”，可能会给对方造成的影响。
对我来说，做决策并不难，难的是考虑决策的正确与否，以及承担这次决策带来的后果。
没人能保证自己永远正确，但是可以通过刻意练习来提高成功率，从这个角度来说，这是一次很好的锻炼机会。
犯过的错误
最近印象深刻的有两个错误。
第一个是在第一版产品方案确定之后，我陷入了产品和技术细节之中，忽视了对产品最终交付结果的预期。
举个例子，我当时在脑子里认为功能实现到 60 分之后，就可以上线对外使用了。
但实际上，在其它参与的同学的意识里，是需要至少达到 80 分的水准才能够推广。
如果我一直忽略了这个问题，就会导致我在额定的期限内，一直在朝着 60 分的目标在努力。
当然，现实是很难一蹴而就，直接达到 80 分的水平，那就需要权衡和取舍，允许部分功能达到及格的程度，让核心能力先达到更高的水准。
第二个是在前期的需求调研时，错误的估计了实现的复杂度。问题是在第一个问题出现之后开始意识到的。
比如，我期望 A、B、C 三个功能达到 60 分的预期的实现成本是相当的，但实际上，在经过仔细的调研之后，发现 A 功能想要做到 80 分，要付出 B 和 C 的成本几倍都不止。
如果一股脑地往下按顺序做了下去，没有调整优先级，最后的结果可能是三个功能的完成度都很低。
最终的策略是优先实现 B 和 C，A 完成最核心的部分，后续再持续迭代和补充能力。
碎碎念
我自己是一个没什么经验的产品萌新，还在慢慢经历和成长，希望把这个项目做好。
相较而言，写代码现在成为了一种有确定性的、稳稳的幸福，哈哈。
如果你能看到这里，欢迎指出我的问题或提供建议，留言讨论。
谢谢你的关注，我们下期再见。👋🏻
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